Der Auslöser

Ende März 2026 rief VW 95.000 Elektrofahrzeuge zurück. Brandgefahr in der Batterie. Eine Meldung, wie es sie regelmäßig gibt. Rückrufe gehören zur Automobilindustrie, und meistens verschwinden sie nach ein paar Tagen aus den Schlagzeilen.

Ich habe dazu einen kurzen Beitrag auf LinkedIn geschrieben. Nicht über VW, nicht über Batterien — sondern über das Muster dahinter. Die These: Das Problem ist nicht der Rückruf. Das Problem ist der Einkauf.

Was dann passierte, hat mich überrascht. Der Beitrag erreichte über 33.000 Menschen, bekam mehr als 40 Kommentare und löste Nachrichten von Geschäftsführern, Vertriebsleitern und Einkäufern aus. Nicht, weil die These besonders originell war. Sondern weil offenbar sehr viele Menschen in der produzierenden Industrie genau dieses Muster kennen — und froh waren, dass es endlich jemand beim Namen nannte.

Dieser Artikel vertieft, was in einem LinkedIn-Post nur angerissen werden konnte.

Das Muster: Market for Lemons

Der Ökonom George Akerlof beschrieb 1970 einen Mechanismus, der seitdem als „Market for Lemons“ bekannt ist. Die Grundidee ist einfach: Wenn Käufer die Qualität eines Produkts vor dem Kauf nicht beurteilen können, werden sie sich am Preis orientieren. Die Folge: Anbieter mit höherer Qualität haben einen Nachteil, weil sie teurer sind — ohne dass der Käufer den Grund dafür erkennen kann. Über Zeit verdrängen die billigeren Anbieter die besseren. Das Marktniveau sinkt.

Was Akerlof für den Gebrauchtwagenmarkt beschrieb, passiert in der produzierenden Industrie jeden Tag. Nicht beim Kauf eines Autos, sondern beim Einkauf von Komponenten, Baugruppen und Anlagen.

Ein Auftrag wird ausgeschrieben. Die Spezifikationen sind fixiert: technische Anforderungen, Lieferzeit, Garantiebedingungen, Preis. Wer diese Kriterien erfüllt und am günstigsten anbietet, gewinnt. Alles, was nicht im Bewertungsraster steht — Fertigungstiefe, Erfahrung mit der spezifischen Anwendung, Transparenz in der Lieferkette, die Fähigkeit bei Problemen schnell und kompetent zu reagieren — existiert für die Vergabeentscheidung nicht.

Das funktioniert, solange nichts schiefgeht. Aber es erzeugt genau den Mechanismus, den Akerlof beschrieb: Wer mehr investiert — in eigene Fertigung, in Qualitätsprüfung, in Rückverfolgbarkeit — ist teurer. Und wer teurer ist, verliert die Ausschreibung. Nicht weil sein Produkt schlechter ist, sondern weil das System die Qualitätsunterschiede nicht sichtbar macht.

Die Guten werden verdrängt oder passen sich an. Das Niveau sinkt. Langsam, kaum sichtbar. Bis ein Fehler auftritt, der sich nicht mehr ignorieren lässt.

Fünf Stellen, an denen das System versagt

Die Diskussion unter meinem LinkedIn-Beitrag hat gezeigt, dass das Problem tiefer liegt als „der Einkauf schaut nur auf den Preis“. Es ist ein System aus Strukturen, Anreizen und blinden Flecken, das dieses Verhalten erzeugt und belohnt. Fünf Stellen sind mir dabei besonders aufgefallen.

1. Getrennte Budgettöpfe

Einer der häufigsten Kommentare lautete sinngemäß: „Der Einkauf sagt uns: Eure niedrigeren Betriebskosten sind schön, aber uns interessiert nur der Investitionspreis. Das andere ist ein anderer Geldtopf.“

Das klingt absurd, ist aber die Realität in vielen Unternehmen. Der Einkauf verantwortet die Anschaffungskosten. Die Betriebskosten — Wartung, Ausfälle, Ersatzteile, ungeplante Stillstände — liegen in einem anderen Budget, oft in einer anderen Abteilung. Beide werden getrennt gemessen, getrennt berichtet und getrennt bewertet.

Das Ergebnis: Der Einkauf optimiert seine Kennzahl. Er kauft günstig ein. Dass das günstige Produkt zwei Jahre später Stillstandkosten verursacht, die ein Vielfaches der Anschaffungsersparnis betragen, erscheint in seiner Bilanz nicht. Total Cost of Ownership — die Gesamtkostenbetrachtung über die Lebensdauer eines Produkts — klingt in Vorstandspräsentationen gut. Aber solange die Budgetstruktur dagegen arbeitet, bleibt sie eine Folie.

2. Versteckte Wechselkosten

Wenn ein Unternehmen den Lieferanten wechselt, entstehen Kosten, die selten dem neuen Teil zugerechnet werden: Audits beim neuen Lieferanten, Bemusterungen, Vorabnahmen, 100-Prozent-Kontrollen der ersten Lieferung, eventuell Konstruktionsanpassungen, Stücklistenänderungen, interne Abstimmung. All das verschwindet in den Gemeinkosten.

Ein erfahrener Maschinenbau-Ingenieur fasste das in der Diskussion so zusammen: Die eigentliche Ersparnis existiert oft nur auf dem Papier, weil niemand die wahren Kosten des Wechsels ehrlich zuordnet. Der günstigere Lieferant sieht auf dem Papier noch günstiger aus, als er tatsächlich ist — weil das System so aufgebaut ist, dass die Folgekosten unsichtbar bleiben.

Würden Unternehmen diese Wechselkosten transparent dem jeweiligen Bauteil zuordnen, würde sich in vielen Fällen zeigen, dass der vermeintliche Preisvorteil keiner war.

3. Fehlende technische Kompetenz am Entscheidungstisch

In meinen Jahren im Vertrieb habe ich dutzende Male erlebt, wie Einkaufsgespräche abliefen: Du sitzt einem Einkäufer gegenüber und merkst nach wenigen Minuten, dass er den technischen Unterschied zwischen deinem Produkt und dem billigsten Wettbewerber nicht beurteilen kann. Nicht aus Nachlässigkeit — er hat schlicht einen anderen fachlichen Hintergrund.

Und derjenige, der den Unterschied beurteilen könnte — der Instandhalter, der Betriebsleiter, der Anlagenverantwortliche — sitzt nicht mit am Tisch. Oft erfährt er erst von der Entscheidung, wenn das neue Teil bereits bestellt oder eingebaut ist.

Das ist kein Versagen des einzelnen Einkäufers. Es ist eine organisatorische Entscheidung, die Technik und Beschaffung trennt. In manchen Unternehmen funktioniert die Zusammenarbeit zwischen beiden Bereichen gut. In vielen aber nicht — und dort entscheidet am Ende jemand über eine sicherheitskritische Komponente, der ihre technischen Implikationen nicht vollständig einschätzen kann.

4. KPIs, die das falsche Verhalten belohnen

Solange der Einkauf an Kostensenkung gemessen wird, handelt er rational, wenn er den günstigsten Anbieter wählt. Er tut genau das, wofür er belohnt wird. Das Problem liegt nicht bei ihm, sondern bei der Kennzahl.

Wenn der Bonus an eingesparten Euro hängt und nicht an Ausfallsicherheit, Liefertreue oder Gesamtkosten über die Lebensdauer, wird jeder Einkäufer den Preis optimieren. Das ist keine Schwäche, das ist rationales Verhalten innerhalb eines schlecht designten Systems.

Die Automobilindustrie ist dabei ein besonders interessanter Fall: Kaum eine Branche hat strengere Qualitätssysteme — Audits, Bauteilfreigaben, Lieferantenbewertungen. Wenn es selbst dort zu Rückrufen wegen Qualitätsproblemen kommt, zeigt das: Mehr Kontrolle allein löst das Problem nicht. Entscheidend ist, wonach am Ende tatsächlich entschieden wird.

5. Intransparente Lieferketten

Ein deutsches Handelsunternehmen kauft Komponenten in China ein, verkauft sie unter eigenem Namen und gewinnt eine Ausschreibung in Deutschland. Auf dem Papier sieht der Kunde einen deutschen Lieferanten mit deutschem Firmensitz. Was er nicht sieht: Wer die Teile tatsächlich gefertigt hat, unter welchen Bedingungen, mit welchen Materialien und mit welcher Prüftiefe.

Herkunft und Fertigungstiefe stehen in den wenigsten Ausschreibungen. Sie werden nicht abgefragt, also werden sie nicht offengelegt. Ein Vertriebsleiter aus der Fördertechnik sagte mir einmal: „Wir wissen bei manchen zugekauften Baugruppen ehrlich gesagt nicht mehr genau, wer die Unterlieferanten sind.“ Das war kein Einzelfall. Das höre ich regelmäßig.

Solange Transparenz in der Lieferkette kein Vergabekriterium ist, wird sie auch nicht hergestellt. Und der Kunde erfährt den Unterschied zwischen einem Produkt, das in eigener Fertigung mit durchgängiger Qualitätskontrolle entstanden ist, und einem, das über drei Zwischenhändler eingekauft wurde, erst dann, wenn es zu spät ist.

Was nach dem Schaden passiert

Das Interessante an diesem Muster ist, was sich ändert, wenn etwas schiefgeht. Ich habe das in meiner Vertriebszeit immer wieder beobachtet: Nach einem ernsthaften Ausfall — einem Förderband, das nach 14 Monaten reißt, einer Komponente, die im laufenden Betrieb versagt — verschiebt sich die Entscheidungsebene.

Plötzlich sitzt nicht mehr der Einkauf allein am Tisch. Der Betriebsleiter ist dabei, manchmal die Geschäftsführung. Die Fragen ändern sich: Nicht mehr „Was kostet das?“, sondern „Wie schnell könnt ihr liefern?“ und „Wie stellt ihr sicher, dass das nicht wieder passiert?“

In diesen Momenten werden Aufträge vergeben, die vorher undenkbar waren — größere Volumina, höhere Preise, langfristige Vereinbarungen. Nicht weil plötzlich mehr Budget da ist, sondern weil der Schaden die wahren Kosten der Billiglösung sichtbar gemacht hat.

Aber hier liegt das Problem: Dieser Effekt hält selten an. Nach einigen Monaten normalisiert sich das Verhalten. Der Druck auf den Preis kehrt zurück, die gleichen Strukturen greifen wieder, und der Zyklus beginnt von vorn. Der Schaden wird zur Anekdote, und beim nächsten Projekt gewinnt wieder der Günstigste.

Wer als Unternehmen aus diesem Muster ausbrechen will, muss die Strukturen ändern — nicht nur die Reaktion nach dem Schaden.

Was sich ändern müsste

Die gute Nachricht: Keines dieser Probleme ist unlösbar. Die schlechte: Keines lässt sich mit einem einzelnen Werkzeug beheben. Es braucht Veränderungen an mehreren Stellen gleichzeitig.

Gesamtkostenrechnung statt Investitionskosten. Wer Invest und Betriebskosten in getrennten Töpfen verwaltet, wird immer auf den Anschaffungspreis optimieren. Total Cost of Ownership muss aus der Präsentation in die Vergabepraxis kommen — als verbindliches Kriterium, nicht als Fußnote.

Technik als gleichberechtigter Entscheider. Bei sicherheitskritischen Komponenten muss derjenige mit am Tisch sitzen, der die technischen Konsequenzen der Entscheidung beurteilen kann. Nicht als Berater, der am Ende überstimmt wird, sondern als gleichberechtigte Stimme im Vergabeprozess.

Transparenzanforderungen in Ausschreibungen. Herkunft, Fertigungstiefe, Unterlieferantenstruktur — wer diese Informationen in Ausschreibungen abfragt, macht Qualitätsunterschiede sichtbar, bevor sie sich im laufenden Betrieb zeigen. Das allein verhindert keine Probleme, aber es beseitigt einen der größten blinden Flecken.

Anreize, die zum Gesamtziel passen. Solange der Einkauf am eingesparten Euro gemessen wird, handelt er entsprechend. Wer will, dass Abteilungen fürs Ganze denken, muss die Anreize auch so setzen. Das geht nur von oben — und es erfordert den Willen, kurzfristige Einsparungen gegen langfristige Stabilität abzuwägen.

Keine dieser Maßnahmen ist neu. Die meisten Führungskräfte in der produzierenden Industrie kennen sie. Die Frage ist nicht, ob sie sinnvoll wären, sondern warum sie so selten umgesetzt werden. Meistens lautet die Antwort: Weil sie kurzfristig mehr kosten, als sie sichtbar einsparen. Und weil das System, das die falschen Anreize setzt, sich selbst stabilisiert — bis der nächste Schaden kommt.

Warum mich das beschäftigt

Ich habe über zwölf Jahre auf der Verkäuferseite gestanden. Im B2B-Vertrieb für Förderbandtechnik und Anlagenbau, in Projekten, die oft im hohen sechsstelligen, manchmal im siebenstelligen Bereich lagen. Ich habe erlebt, wie gute Produkte gegen billigere Alternativen verloren haben — und wie die Kunden zwei Jahre später zurückkamen, weil die billigere Alternative nicht gehalten hat, was sie versprochen hatte.

Heute berate ich Hersteller und Vertriebsorganisationen in der produzierenden Industrie — bei der Frage, wie man aus diesem Muster ausbrechen kann. Nicht mit Slogans, sondern mit Strukturen, die funktionieren.

Markus Hickmann ist Gründer von BridgeWise Consulting in Leipzig und berät Unternehmen im Anlagenbau und in der Fördertechnik bei Vertriebsstrategie und Markteintritt in DACH/EU.